Как да се уволниш като изпълнителен директор и да предадеш юздите


Ето четири стъпки за успешен преход към нов изпълнителен директор.

Август
14, 2019г

6 минути четене

Мнения, изразени от предприемач сътрудниците са свои.


Предприемачите започват компании за решаване на проблеми. Един основател идентифицира точка на болка, разработва иновативно решение, събира пари, наема инженеринг екип и избутва продукта на пазара. И все пак стремежът и уменията, които могат да доведат основателя до ранен успех, не са непременно същите, необходими за мащабиране на бизнес или ръководене на голяма публична компания като изпълнителен директор. Понякога основателят трябва да отстъпи, за да направи път за друг лидер с умения, по-подходящи за продължаване на растежа на компания.

Промяната изисква изпълнителният директор да се осъзнава и двете страни да предприемат стъпки, за да направят прехода безпроблемен. Но вземането на трудния избор за продължаване може да бъде от ключово значение за поддържане на компанията на правилния път и постигане на максимална стойност за всички участващи. Как новият изпълнителен директор поддържа инерция, като същевременно отстоява ръководството и изгражда необходимото взаимоотношение със съществуващите ръководители и служители?

Свързани: Как станах изпълнителен директор на мултимилионна компания – без да ходя в колеж

Успешните стартъпи са в пътешествие и всеки етап изисква малко по-различни умения. Говорих с няколко технически изпълнителни директора за компетенциите, от които се нуждаят лидерите във всеки жизнен цикъл и как те доведоха до промяна, която направи компаниите им по-силни.

1. Уверете се, че всички са на една и съща страница.

Понякога преходът на лидерството в първите дни на една компания може да бъде най-доброто за бизнеса.

През 2013 г. Ник Мехта стана главен изпълнителен директор на Gainsight, платформа за успех на клиентите. В този момент компанията, тогава известна като JBara, беше на по-малко от две години. Имаше шепа „бета“ клиенти и много малко приходи. Мехта казва, че подравняването около споделена визия и ценности е било ключово за ефективен преход. Това включваше дълго заседание с основателите, Джим Еберлин и Средхар Педдини. Тя включваше и среща с всички ръце, за да се свърже с екипа, и процес на определяне на цели и формализиране на корпоративните ценности.

„Вярвам, че това беше важно за изграждането на типа култура, основана на ценности, която имаме днес“, казва Мехта.

2. Уважавайте и отпразнувайте вече свършената работа.

Евън Каплан пое изпълнителния директор на InfluxData, създател на база данни от времеви серии InfluxDB, когато компанията беше само на три години. Имаше две дузини служители и по-малко от 70 000 долара годишни периодични приходи, но голям брой в общността с отворен код. Каплан подчертава, че изпълнителният директор, който поема кормилото на този етап, трябва да проявява съпричастност, смирение и готовност за сътрудничество с основателя.

„Смятам, че тежестта е на идващия изпълнителен директор да се запознае с възможността с дълбока оценка на изминатия вече път, със скромно осъзнаване какво представят на масата и най-важното – задълбочен ангажимент за дългосрочно партньорство, " той казва.

Свързани: Какви са задълженията на изпълнителен директор?

3. Уважавайте контрола.

Въпреки че сътрудничеството с основателя е ключово, лидерът, който поема по време на фазата на растеж, трябва да направи знак, казва Линда Крауфорд, изпълнителен директор на Helpshift. „Когато се присъединявате като нов изпълнителен директор, е изключително важно да се утвърдите като такъв веднага. Не може да има объркване “, казва тя.

Крофорд се присъедини към Helpshift като изпълнителен директор, когато стартирането на платформата за обслужване на клиенти беше на пет години. Тя вярва, че преходът на този етап може да бъде успешен в една от двете ситуации: или основателят се оттегля изцяло, или е напълно на борда с промяната и остава в ролята на пълен работен ден, за която е страстен.

„Всеки изпълнителен директор, който се присъединява към компания, трябва да слуша и да наблюдава, но като изпълнителен директор се очаква бързо да вземете някои големи решения“, казва тя. "Вашите служители ще ви съдят от момента, в който пристигнете."

В случая на Крофорд основателят на „Хелпшифт“ Абинаш Трипати подкрепи въвеждането й в мащаба на бизнеса и остава като член на борда и главен стратегически директор. За година и половина, откакто се присъедини, компанията повече от удвои приходите си.

4. Знайте силните си страни и кога е време да предадете юздите.

Когато компаниите достигнат $ 50 – 100 милиона долара приходи, те започват да полагат основите за потенциално публично предлагане. Този етап изисква изпълнителен директор с още по-високо ниво на управленска способност, както и разбиране на финансовите показатели, необходими за здравословно публично дружество.

Том Гонсер, основателят на DocuSign, нае Мат Шилц, за да го замени като изпълнителен директор през 2007 г. Три години след създаването на компанията, Гонсер иска да се съсредоточи върху продуктовата визия, докато си партнира с някой, който може да отгледа компанията. Шилц, който беше работил с трима предишни основатели за мащабиране на софтуерни компании, създаде старши мениджърски екип, постигна сложен годишен темп на растеж над 150 процента и затвори три кръга на финансиране.

Въпреки успеха си, до 2011 г. Шилц знаеше, че е време да си тръгне. Една от причините беше да се направи място на главен изпълнителен директор с опит за публично достояние на компаниите, което беше следващата стъпка в пътуването на организацията. DocuSign започна да публикува през 2018 г. и вече има пазарна капитализация от близо 9 милиарда долара.

"[DocuSign] отне 15 години от стартирането до IPO … По този път се изискват много различни набори от умения и за кредита на компанията, те свършиха добра работа, за да получат точния изпълнителен директор в точното време, въз основа на моя опит по това време, на продължете инерцията “, казва Шилц, който сега е изпълнителен директор на Conga.

Свързани: Как шах ме подготви да бъда изпълнителен директор

Време е да продължим?

Бордовете често са тези, които убеждават основателният изпълнителен директор, че е време за смяна на ръководството. Както каза Каплан, „Важно е те да [the board] създайте пространство за предприемача да управлява процеса и да вземе решение и да продаде възможността на самия изпълнителен директор. По този начин тя става просто още една глава в изграждането на компанията. Това изисква емоционална зрялост и прозорливост от страна на ВК, и в нашия случай имахме щастието да имаме това. "

Всеки голям лидер има умения, довели до успех. За някои това е предприемаческият дух, необходим за започване на нов бизнес. За други е визията да управляват растежа и мащаба на компанията. Най-добрите лидери са достатъчно осъзнати, за да разпознаят тези умения и дали те са подходящите за дадена компания в даден момент. Понякога това означава да влезете в нова компания. А понякога това означава да се отдалечим.