7 стъпки за успешно планиране на наследяването



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Getty

Това е първата в серия от две части за планиране на наследяването. & Nbsp; Прочетете казуси
от McKinsey & amp; Фирма, правни услуги & amp; Общ, Huntswood, Calibro и SendGrid& nbsp; по-късно тази седмица.

"Никога не е имало по-важно време за лидерство поради нестабилността в днешния свят", казва Доминик Бартън.

"Първата част на януари току-що се е увеличила", казва той Почетен управляващ партньор,& nbsp; McKinsey & amp; Търговско дружество.

И все пак, според изследване на Бартън Талант печеликнига, съвместно с Рам Чаран и Денис Кери, публикувана миналата година и прегледани от Forbes.com„Две трети от фирмите не са въвели официален план за наследяване“.

Доминик БартънMcKinsey & amp; Търговско дружество

Промяната по пътя ли е?

Сега фирмите са по-фокусирани & nbsp;"за идентифициране и развиване на таланти, за да запълнят лидерски и критични позиции в бъдеще" като Процесът се определя от Дипломирания Институт по Персонал и Развитие?

През 2018 г. Бартън започна да отбелязва „много по-голямо внимание от страна на изпълнителните директори относно това дали прекарваме достатъчно време“ в планирането на наследяването ”.

Промяната се потвърждава и от изследване от 1300 организации по целия свят, членове на Най-голям институт на работодателите,

Той показа, че 99% от висшите ръководители са участвали в срещи за планиране на приемствеността, а 95% участват в редовни прегледи.

Както подсказва самото му име, по-вероятно е институтът да се състои от предприятия, които се стремят да следват най-добрите практики.

И “би било нереалистично да се предполага, че всички бизнес роли получават еднакво ниво на внимание”, казва Фил Спистон, мениджърът на института в Обединеното кралство.

Но това показва „промяна в начина на мислене сред хората на върха на организацията към по-задълбочен подход към кариерата и управлението на наследяването за всички”.

Първа стъпка – водене от върха

Планирането на приемствеността, както и много други елементи на културата на една компания, трябва да се води от върха.

Чаран, Бартън и Кери предлагат главен изпълнителен директор, главен финансов директор и CHRO – "G3" – съставляват основния екип за планиране на наследяването.

Втора стъпка – преоткриване на екипа по ЧР

CHRO “трябва да бъде пълноправен и равноправен член на G3, въоръжен с бизнес проницателност, която е толкова ценна, колкото и финансовите директори”, казва Чаран, Бартън и Кери.

Автоматизирайте повечето традиционни HR роли, за да освободите времето.

Трета стъпка – следващо поколение

Преразглеждането на талантите трябва да бъде редовно част от процесите на фирмата Ви като преглед на финансовите Ви данни.

Мона СмитGAIA Консултантска дейност

"Не казвам месечно – но поне веднъж или два пъти годишно в зависимост от размера на организацията и нивото на оттегляне", казва Мона Смит, директор на GAIA Консултантска дейност,

Други го правят още по-често.

„На най-високо ниво ние провеждаме разговори с нашите изпълнителни директори на всяко тримесечие за планове за наследяване и нови роли, които могат да се появят“, казва Сара Тотам, директор по талант и организационно развитие, правни и административни дейности. Общ.

Четвърта стъпка – пригответе се за пословичния автобус

Въведете план за всяка критична роля (не само най-добрите работни места, но също така и за нива 1, 2 или 3 по-долу), за да се гарантира, че компанията може да продължи да изпълнява задълженията си, ако хората си тръгнат.

„В много от водещите организации установихме, че веднага щом главният изпълнителен директор бъде избран, започва официалният процес за неговото или нейното заместване“, казва Бартън, като се позовава на проучване за Талант печели,

Имате списък с ролите с името на сегашния оператор, който е готов да поеме тази роля сега, след това след две до три години и дори по-напред като пет, ако можете да го управлявате.

Уверете се, че имате и по един за всяка бизнес единица.

Пета стъпка – стандартен подход към оценката

Традиционният метод за осигуряване на последователност в организацията е 9 Box Grid, с една ос за потенциал, а другата за изпълнение.

Trackstar

"Изпълнението се отнася до текущото им представяне на текущата им позиция. Потенциалът се отнася до тяхната способност да научат нова задача и да включат своите умения в по-високи позиции", пише Кали Андерсън, директор по маркетинг, Trackstar, като се позовава на служителите на компанията.в публикация в блог,

Стъпка 6 – както странична, така и линейна

Разширете таланта си вътрешно, включително най-добрите си таланти. & Nbsp; Имате план за действие за всяко лице. Но внимавайте.

„Йерархията може да изолира и погребе таланта“, казва Чаран, Бартън и Кери.

Създайте разнообразие в организацията, като наемете служители, които са готови и способни да правят странични движения, разширявайки своите умения, вместо просто да се съсредоточат върху линейна кариера.

„По този начин получавате група хора, които могат да„ превърнат ръцете си в нещо ”и да имат по-пълноценна кариера“, казва Смит.

"Хората са мотивирани от предизвикателни задачи – осигуряват това като организация, когато наемат хора. & Nbsp; Културата е много важна – уменията могат да бъдат научени. ”

Стъпка седма – не забравяйте да погледнете навън

Фил СпростонНай-голям институт на работодателите

Дори и с най-добрата воля в света, няма да намерите всичките си таланти във вашата организация.

Ако сте корпоративен, например, искайки да се трансформираме, технологичният талант може би трябва да се търси отвън. Ако сте стартиращ, вероятно най-добре търсите финансови, лидери, продажби и маркетинг лидери, работещи в корпорации с установени процеси.

„Необходима е промяна в мисленето, за да се погледне отвън и да се осъзнае кой е на пазара и да включи този човек във вътрешен разговор”, казва Тотам.

Ако вашата компания се стреми да бъде по-приобщаваща по пол, етническа принадлежност, възраст или сексуалност – и със 70% от управленските / изпълнителните длъжности, попълнени с вътрешни кандидати, според проучването на института на най-добрите работодатели, може да се наложи.

„Погледът отвън е абсолютно необходим от гледна точка на разнообразието“, заключава Тотам.

Това е първата в серия от две части за планиране на наследяването. & Nbsp; Прочетете казуси от McKinsey & amp; Фирма, правни услуги & amp; Общ,& Nbsp;Huntswood,& Nbsp;Calibro& Nbsp;и& Nbsp;SendGrid& nbsp; по-късно тази седмица.

">

Това е първата поредица от две части за планиране на наследяването. Прочетете казуси
от McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro и SendGrid по-късно тази седмица.

"Никога не е имало по-важно време за лидерство поради нестабилността в днешния свят", казва Доминик Бартън.

"Първата част на януари току-що се е увеличила," казва Emeritus на управляващия партньор, McKinsey & Company.

И все пак, според изследване на Бартън Талант печелиКнига, написана съвместно с Рам Чаран и Денис Кери, публикувана миналата година и прегледана от Forbes.com, "две трети от компаниите не са въвели официален план за наследяване".

Доминик БартънMcKinsey & Company

Промяната по пътя ли е?

Сега бизнесът е по-фокусиран "за идентифициране и развиване на таланти, за да запълнят лидерски и критични позиции в бъдеще" Както Институтът за развитие на персонала и развитие определя този процес?

През 2018 г. Бартън започна да отбелязва „много по-голямо внимание от страна на изпълнителните директори относно това дали прекарваме достатъчно време“ в планирането на наследяването ”.

Промяната се потвърждава и от проучване на 1300 организации по целия свят, членове на Института на най-добрите работодатели.

Той показа, че 99% от висшите ръководители са участвали в срещи за планиране на приемствеността, а 95% участват в редовни прегледи.

Както подсказва самото му име, по-вероятно е институтът да се състои от предприятия, които се стремят да следват най-добрите практики.

И “би било нереалистично да се предполага, че всички бизнес роли получават еднакво ниво на внимание”, казва Фил Спистон, мениджърът на института в Обединеното кралство.

Но това показва „промяна в начина на мислене сред хората на върха на организацията към по-задълбочен подход към кариерата и управлението на наследяването за всички”.

Първа стъпка – водене от върха

Планирането на приемствеността, както и много други елементи на културата на една компания, трябва да се води от върха.

Чаран, Бартън и Кери предлагат главният изпълнителен директор, главният финансов директор и CHRO – "G3" – да съставят основния екип за планиране на наследяването.

Втора стъпка – преоткриване на екипа по ЧР

CHRO “трябва да бъде пълноправен и равноправен член на G3, въоръжен с бизнес проницателност, която е толкова ценна, колкото и финансовите директори”, казва Чаран, Бартън и Кери.

Автоматизирайте повечето традиционни HR роли, за да освободите времето.

Трета стъпка – следващо поколение

Преразглеждането на талантите трябва да бъде редовно част от процесите на фирмата Ви като преглед на финансовите Ви данни.

Мона СмитGAIA Консултантска дейност

"Не казвам месечно – но поне веднъж или два пъти годишно в зависимост от размера на организацията и нивото на оттегляне", казва Мона Смит, директор на GAIA HR Consultancy.

Други го правят още по-често.

„На най-високо ниво имаме разговори с нашите изпълнителни директори на всяко тримесечие за планове за наследяване и нови роли, които може да се появят“, казва Сара Тотам, директор на таланта и организационното развитие, Legal & General.

Четвърта стъпка – подгответе се за пословичния автобус

Въведете план за всяка критична роля (не само най-добрите работни места, но също така и за нива 1, 2 или 3 по-долу), за да се гарантира, че компанията може да продължи да изпълнява задълженията си, ако хората си тръгнат.

„В много от водещите организации установихме, че веднага щом главният изпълнителен директор бъде избран, започва официалният процес за неговото или нейното заместване“, казва Бартън, като се позовава на проучване за Талант печели,

Имате списък с ролите с името на сегашния оператор, който е готов да поеме тази роля сега, след това след две до три години и дори по-напред като пет, ако можете да го управлявате.

Уверете се, че имате и по един за всяка бизнес единица.

Пета стъпка – стандартен подход към оценката

Традиционният метод за осигуряване на последователност в организацията е 9 Box Grid, с една ос за потенциал, а другата за изпълнение.

"Производителността се отнася до текущото им представяне на текущата им позиция, Потенциалът се отнася до способността им да научат нова задача и да включат уменията си в по-високи позиции", пише Кали Андерсън, директор на маркетинга, Trackstar, отнасяйки се до служителите на компанията. в публикация в блог,

Стъпка 6 – както странична, така и линейна

Развивайте таланта си вътрешно, включително най-добрите ви таланти. Имате план за действие за всяко лице. Но внимавайте.

„Йерархията може да изолира и погребе таланта“, казва Чаран, Бартън и Кери.

Създайте разнообразие в организацията, като наемете служители, които са готови и способни да правят странични движения, разширявайки своите умения, вместо просто да се съсредоточат върху линейна кариера.

„По този начин получавате група хора, които могат да„ превърнат ръцете си в нещо ”и да имат по-пълноценна кариера“, казва Смит.

"Хората са мотивирани от предизвикателни задачи – осигуряват това като организация при наемане на хора. Културата е много важна – уменията могат да бъдат научени. ”

Стъпка седма – не забравяйте да погледнете навън

Фил СпростонНай-голям институт на работодателите

Дори и с най-добрата воля в света, няма да намерите всичките си таланти във вашата организация.

Ако сте корпоративен, например, искайки да се трансформираме, технологичният талант може би трябва да се търси отвън. Ако сте стартиращ, вероятно най-добре търсите финансови, лидери, продажби и маркетинг лидери, работещи в корпорации с установени процеси.

„Необходима е промяна в мисленето, за да се погледне отвън и да се осъзнае кой е на пазара и да включи този човек във вътрешен разговор”, казва Тотам.

Ако вашата компания се стреми да бъде по-приобщаваща по пол, етническа принадлежност, възраст или сексуалност – и със 70% от управленските / изпълнителните длъжности, попълнени с вътрешни кандидати, според проучването на института на най-добрите работодатели, може да се наложи.

„Погледът отвън е абсолютно необходим от гледна точка на разнообразието“, заключава Тотам.

Това е първата поредица от две части за планиране на наследяването. Прочетете казуси от McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro и SendGrid по-късно тази седмица.